Właściciel małej firmy produkcyjnej zatrudnia 29 pracowników. Dorastając do tego rozmiaru i będąc w tym bardzo konkurencyjnym biznesie przez zaledwie 5 lat, ten właściciel doświadcza bólów głowy typowych dla firmy na tym etapie krzywej wzrostu.
Pytania obejmują:
1. Niemożność prezesa zwolnienia kluczowych pracowników, co powoduje poczucie nieufności u każdej osoby w firmie.
2. Pytania dotyczące wzrostu pozostają bardziej niż prawdopodobne, ponieważ dyrektor generalny nie stworzył wizji firmy lub odczuł potrzebę dzielenia się nią z ludźmi, jeśli taka istnieje.
3. Podejmowanie decyzji odbywa się tylko na poziomie CEO, ponieważ pracownicy wiedzą, że ich decyzje będą umniejszane, a nie tylko kwestionowane, pozostawiając pracowników w przekonaniu, że nie pytać jest lepsze niż podejmować ryzyko.
4. Doświadczeni pracownicy, którzy chcą zintensyfikować działania i aktywniej uczestniczyć w prowadzeniu firmy, nie otrzymują zachęty i brakuje im motywacji do dalszego rozwoju własnego z powodu czegoś, co uważa się za brak zaufania i woli CEO do przekazania uprawnień i odpowiedzialności.
5. Dyrektor generalny głęboko wierzy, że ludzie muszą tylko przyspieszyć i wykonywać swoją pracę, i chętnie się pojawia, i tak naprawdę uważa, że słabość występuje wtedy, gdy ludzie nie mogą podejmować decyzji, zadawać zbyt wielu pytań i nie rozumieją, czego się od nich oczekuje.
To firma prowadzona przez katastrofy.
Czy stanie się to natychmiast? Nie. Wiele firm nadal się rozwija i rozwija dzięki powyższym problemom. Prowadzenie firmy nie jest łatwe, a bycie w roli prezesa to trudne i trudne miejsce.
Jeśli jednak CEO zatrudnia pracowników, oczekuje się, że zatrudnieni ludzie będą mieli tam CEO, który będzie prowadzić, prowadzić, kierować, zarządzać, szkolić i dyscyplinować ludzi, którzy pracują dla tego CEO.
W książce Jamesa Fischera „Moving the Growth Curve” wprowadza wyjątkowe zjawiska, które wskazują, że w każdej firmie jest mieszanka pewności siebie i ostrożności, a odnoszący sukcesy prezesi zdali sobie sprawę z tego krytycznego stosunku. Uświadomili sobie również, że ich obowiązkiem jest zachowanie równowagi w tym stosunku, aby ich firmy mogły się rozwijać.
Współczynnik budowniczego / protektora
Zjawisko to nazywa się współczynnikiem budowniczego / protektora (stosunek B / P) i jest mierzone w towarzystwie zaufania w stosunku do ostrożności. Jest to krytyczne narzędzie pomiarowe dla dyrektora generalnego i jego zespołu kierowniczego, umożliwiające ocenę zdolności firmy do przyjęcia zmiany, pewną reakcję na tę zmianę i pomoc firmie w osiągnięciu tych celów.
Opinia konstruktora tworzy nowe pomysły, podejmuje nowe inicjatywy i znajduje sposoby na rozłożenie dochodów i rentowności firmy. Konstruktor decyduje się rzucić wyzwanie i poprawić sposób działania. Są tolerancyjne na ryzyko i bardzo wspierają wzrost. Konstruktor zwykle wierzy w siłę finansową firmy i ma wysoki stopień zaufania do procesów i systemów firmy.
Opinia protektora jest ostrożna i woli spowolnić tempo zmian. Są niechętni do ryzyka i bardzo podejrzewają wzrost. Patroni mogą nie mieć pewności co do siły finansowej firmy i powoli przyjmują optymizm na przyszłość.
Zbyt dużo myślenia o konstruktorze lub zbyt wielu ochraniaczach w firmie może tworzyć niezrealizowane bariery wzrostu.
Dyrektor generalny tej małej firmy produkcyjnej nieświadomie tworzy Protektory ze względu na potrzebę nadzoru i wahania, aby wprowadzić swoich pracowników w wizję firmy i plany strategiczne.
Jego charakter kontrolny praktycznie zniszczył zdolność każdego pracownika do budowania. Bez zachęcania do komunikacji budowniczowie w firmie nie przyspieszą i nie podejmą ryzyka i szybko powrócą do statusu patrona.
Jeśli nie podzielą się z pracownikami żadnymi informacjami na temat przyszłych planów firmy lub ich obecnej sytuacji finansowej, pracownicy zawsze będą nastawieni ochronnie, co może być interpretowane przez CEO jako niechęć do podjęcia pracy i rozpoczęcia pracy.
Firma o ogromnym potencjale wzrostu nagle znajdzie się w kulturze oporu, dużej rotacji pracowników, a życie dyrektora generalnego stanie się prawie nie do zniesienia.
Określanie współczynnika konstruktora / protektora firmy
Dzisiaj w Twojej firmie pojawiają się specjalne znaki, które natychmiast dadzą Ci znać, jak zrównoważony jest stosunek konstruktora do protektora. Lider może uzyskać dobry obraz współczynników B / P swojej firmy poprzez: 1) regulację napięcia (myślenie o energii) w Twojej firmie 2) rozmowę z zespołem kierowniczym i zadawanie ważnych pytań oraz 3) słuchanie pracowników, naprawdę słuchanie.
Jakie są znaki? Czy ludzie angażują się w otwarty i aktywny dialog? Czy spotkania są produktywne, pełne cennych informacji? Czy podejmowane są dobre decyzje?
Jakie są pytania Czy Twój zespół kierowniczy lub pracownicy wyglądają optymistycznie na przyszłość? Czy są pewni siły finansowej firmy? Czy mają wysoki poziom zaufania do swoich współpracowników?
Co mówią twoi pracownicy? Czy jest zbyt wiele plotek za kulisami? Czy istnieje wysoki wskaźnik absencji lub obrotu? Czy twoi kierownicy lub pracownicy narzekają na brak odpowiedzialności? Czy projekty są przekierowywane czy wolno?
Tworzenie myślenia konstruktora
Lider może pomóc w tworzeniu wielu sposobów dla konstruktora w swojej firmie, wykonując jedną rzecz i robiąc to często. Komunikować. Zauważ, dokąd zmierza firma. Zauważ, dlaczego tam jedzie. Przekaż, jakie są cele firmy na dziś i na przyszłość. Codziennie komunikuj się z osobami. Poznaj każdego pracownika. Cały czas udostępniaj najważniejsze informacje i rób to często.
Jeśli firma jest świadoma swojego stosunku B / P, może 1) podejmować właściwe decyzje w odpowiednim czasie 2) akceptować zmiany w ramach kultury firmy i 3) angażować pracowników w znaczący dialog, ponieważ pomogli zaprojektować strategiczną przyszłość firmy.
Pamiętaj, że pewna siebie firma jest rentowna.
[ff id="6"]