Dni bezlitosnych cięć i drastycznych redukcji kosztów już dawno minęły. Obecnie firmy zdały sobie sprawę, że najlepszym sposobem na zarabianie pieniędzy jest wzrost - z zyskiem. W tej książce autor Ram Charan oferuje 10 narzędzi, z których każdy może skorzystać, aby pokonać przeszkody i osiągnąć zyskowny wzrost.
Te narzędzia to:
1. Rosnące dochody to praca każdego, dlatego włącz ją do codziennej pracy każdego.
2. Uderza w wiele singli i debli, nie tylko w domu.
3. Szukaj dobrego wzrostu i unikaj złego wzrostu.
4. Rozpraszaj mity, które hamują zarówno ludzi, jak i
organizacje od wzrostu.
5. Przekształć ideę produktywności na pierwszy plan, zwiększając ją
wydajność dochodu.
6. Opracowanie i wdrożenie budżetu na wzrost.
7. Zwiększyć marketing upstream.
8. Zrozum, jak osiągnąć skuteczną sprzedaż krzyżową (lub sprzedać wartość / rozwiązania).
9. Utwórz silnik społecznościowy, aby przyspieszyć wzrost przychodów.
10. operacjonalizować innowacje poprzez przekształcanie pomysłów
wzrost przychodów. Jedna z bardziej krytycznych dyskusji
jest potrzeba odwrócenia myślenia. najbardziej
biznesmeni i menedżerowie uważają wzrost za
„home run” i najczęściej „single”
i pary ”. Menedżerowie często oczekują wspaniałego
przełomowy lub błyszczący nowy produkt bez realizacji
że biegi do domu nie zdarzają się wszędzie - czasem tak się dzieje
nie dzieje się to za dziesięć lat.
Zamiast celować w ten jeden wielki domowy start, staraj się grać pojedynczo i podwójnie. Jest to bezpieczniejsza i bardziej spójna ścieżka. Oczywiście ważne jest, aby pamiętać, że podczas celowania w single i deble, nie należy wykluczać wyścigów domowych. Te osoby samotne i pary pochodzą z dogłębnej analizy WSZYSTKICH podstaw działalności.
Innym czynnikiem, który należy wziąć pod uwagę, jest różnica między
dobry wzrost i słaby wzrost. Menedżerowie powinni obalić mit, że wzrost w jakiejkolwiek formie jest zwycięstwem. Chociaż wzrost (zarówno dobry, jak i zły) generuje przychody, tylko dobry wzrost nie tylko zwiększa przychody, ale także poprawia zyski i jest zrównoważony w czasie.
Z drugiej strony słaby wzrost obniża wartość dla akcjonariuszy.
Nienależne fuzje i przejęcia są przykładami słabego wzrostu. Obniżenie cen w celu uzyskania udziału w rynku bez obniżania kosztów może również mieć szkodliwy wpływ na zdrowie Twojej firmy.
Oto kilka pytań, które pomogą Ci zdiagnozować, czy należysz do rozwijającej się firmy:
1. Jaki procent czasu i energii emocjonalnej wytwarza
rutynowo zarządzasz zespołem, aby zaangażować się we wzrost przychodów?
2. Czy są tylko zachęty i czy mówimy o wzroście, czy też istnieje?
czy faktycznie następują?
3. Czy menedżerowie ds. Wzrostu mówią tylko o potrzebach domowych? Czy zdają sobie sprawę ze znaczenia singli i par dla długoterminowego, zrównoważonego wzrostu organicznego?
4. Ile czasu każdy członek zespołu zarządzającego poświęca na skuteczne wizyty u klientów? Czy robią coś więcej niż tylko słuchają i pytają o informacje, a następnie próbują „połączyć kropki”?
5. Czy zespół zarządzający wchodzi z użytkownikiem końcowym produktu?
6. Czy ludzie w firmie mają jasność co do tego, o co chodzi
przyszłe źródła wzrostu przychodów będą? Czy wiedzą kto
czy ona jest odpowiedzialna?
7. Zidentyfikuj swoją firmę lub jednostkę biznesową
kultura jako ograniczenie kosztów czy zorientowanie na wzrost? Jeśli odpowiedź jest jedna lub druga, musisz zacząć robić obie te rzeczy. Czy ludzie kierujący mają umiejętności, orientację i determinację do zwiększania dochodów?
8. Czy firma wytwarza produktywność przychodów? Robi to
zastanowić się, czy istnieją sposoby na bardziej efektywne wykorzystanie obecnych zasobów w celu generowania większych przychodów?
9. Jak dobrze twoi pracownicy sprzedaży wydobywają informacje wywiadowcze
kupujący i inni uczestnicy rynku? Jak dobrze
Czy te informacje przenoszą i współdziałają z innymi częściami Twojej organizacji, takimi jak opracowywanie produktów?
10. Jak dobre są Twoje umiejętności marketingowe - czyli zdolność do segmentowania rynku i identyfikowania atrybutów konsumentów - w Twojej firmie?
O autorze:
Ram Charan jest współautorem słynnego artykułu Fortune
„Dlaczego prezesi zawodzą” oraz doradca ds. Ładu korporacyjnego, sukcesji prezesa i wdrażania strategii. Została nazwana Najlepszym Nauczycielem Szkoły Kellogg w Northwestern i Najlepszym Nauczycielem Business Executive na Business Week. Jest autorem zarządu w pracy, współautorem Every Business Is Growth Business i częstym współpracownikiem Harvard Business Review. (6/2000)